优秀企业的第一个特点是，“企业最高层经营者明确了解企业应从事业务的范围”。
当今几乎所有企业都在倡导“选择与集中”，但说易行难。这与经营者的理念密切相关，因为它可以在集中业务的过程中对某项业务的取舍起到决定性作用。总之，最高层经营者要像了解自己一样切实了解本公司的经营长项。
在业务集中方面做到极致的例子之一是马渊马达公司。该公司创建于1954年，由十几人的街道小厂起步，多年以来，一直贯彻“将所有的努力都倾注于同一类商品上”这一经营理念，生产小型民用磁铁马达。该公司虽然产品种类单一，但是应用于玩具、家用电器、音响器材、汽车等多种产品上，极其广泛，但决不增加商品种类，不搞多元化。世界首屈一指的电动剃须刀厂家德国博朗公司曾许以优厚条件让马渊公司开发无铁芯的马达，被断然回绝。马渊公司提出，“你们应该看看我们的有铁芯马达的实力再做判断”，并将新开发的有铁芯马达以博朗当时所用产品的十分之一的价格提供给该公司。现在博朗所用马达全部是马渊公司的产品。
用自己的头脑进行思考
优秀企业所共有的第二个特点是，“企业的最高层经营者具有推理性”，换言之，“通过反复思考得出结论”。
日本的经营者们在长期经济不景气的情况下纷纷投身学习，个个精通国内外经营理论。但对这些理论是囫囵吞枣，还是细嚼消化，其效果泾渭分明。优秀企业的经营者决不会照搬所谓的“常识”、“共识”或其他企业的成功案例，他们会质疑常识，自己动脑反复思考，然后得出结论。因此，与“经营是现实，不是推理“这句话相反，他们无一例外地都能很有逻辑地解释清楚自己的每一项决策。
门对门快递公司的创始人小仓昌男先生（现大和福祉财团理事长）断言：“经营就是推理。”1976年，时任大和运输公司总经理的小仓先生进军门对门快递事业。在这之前，市场上只有邮局才承接个人小件邮递业务，因为事先无法了解何时、何地的某家人要送东西，送到哪里也不确定，不仅无法把握市场需求，而且对于民营企业来说也很难进行收支核算……。小仓先生对此“常识”则持怀疑态度。他顶着董事们的反对意见，思考出了一套门对门的快递体系，“宅急便”由此问世。这可谓是“经营就是推理”的充分体现。
支流引导成功
第三个特点，很多优秀企业最高层经营者在职业生涯中有过“支流的经历”。
日本企业大多采取“精英”人事制度，高级管理人员多是从总公司内部的优秀员工中选拔。由于这种选拔是通过长期鉴定的结果，在公司内部比较有说服力。但是，通过这样选拔出来的经营者往往缺乏从外部客观看待公司的能力。而那些有支流经历的经营者，由于有在公司分支机构工作的经验，他们可以从外部对公司进行客观的观察，因此能够冷静地分析公司的真实情况，往往比一直踏着公司主流按部就班升迁起来的人更能促成改革的成功。佳能公司的现任总经理御手洗富士夫先生就是良好的例证。
富士夫先生在进入公司的第五年，即1966年，被派往美国（1979年任总经理），在那里一直工作了二十三年，度过了职业生涯的大半。在美国期间所获得的“支流”经验在他就任总经理后发挥了巨大的作用。富士夫先生说：“我刚回总部时，的确感到公司存在着一些不合理的地方。如果一直在日本总部工作的话，可能就不会觉得有何不妥了。”他先从清理无收益业务入手。即使销售额下降，也要确保企业盈利——在这种思想的强烈坚持下，佳能公司撤出了电脑、文机处理机、FLC显示器市场。虽然损失了总计734亿日元的销售额，但减少了262亿日元的赤字，公司一跃成为盈利企业。
危机就是机会
第四个特点，是企业最高层经营者具有“将危机转化为机会”的不屈精神。
在绝境中寻找新的出路、化危机为千载难逢的机会——很多优秀企业都拥有这样一段历史。马渊马达公司在创立的第三年，即1957年，曾面临生死危机。由于美国指责日本金属玩具的涂料中含铅，日本制造的玩具90%遭到退货。当时马渊公司完全依赖生产玩具用马达生存，公司因此积压了大量库存，人们开始怀疑其单一产品的经营方式。但是，马渊公司并没有就此退缩，他们强化产品功能，降低价格，推行扩大产品用途的战略，顺利地渡过了危机。
还有一些企业，能够未雨绸缪，建立一种不满足于现状、经常近乎神经质地煽动起公司内部的危机感的企业文化。丰田汽车至今仍经常向员工灌输危机意识。现任总经理张富士夫先生刚入丰田时，当时的总经理石田退三先生的欢迎辞是：“你们如果心不在焉，丰田就会垮掉。”这位张先生为了能够及早发现日常经营中尚处于萌芽状态的问题，使公司员工具有危机意识，推行了“经营可视化”——将问题数字化，并在公司内部进行公开。
与企业规模相适应的投资
接下来是第五个特点，即拥有“谋求与企业规模相适应的发展，正视业务风险”的经营方针。
优秀企业能够在企业自身创造的现金流范围内，进行适度的投资和研发工作，投资判断是建立在企业能够对失败的投资进行风险管理的前提下。
众所周知，任天堂公司手里持有巨额现金。正因为如此，它经常遭到金融机构及企业经营管理顾问等的批评，被斥为不懂资本效率的重要性。该公司的这种做法，是建立在已退休的前总经理山内溥先生正确认识业务风险的基础上。他认为“企业必须留有充足资金。”游戏软件是一种开发和制造风险极高的产业，它并不按定单进行生产，而是根据对市场的预测去开发、制作、边计算库存边销售。曾于20世纪80年代初风靡美国游戏界的Atari公司，就是因为1982年圣诞节时市场需求突然跌落至前一年的几十分之一而濒临破产，陷入经营危机。以“Atari Shock”为前年之鉴，任天堂一直确保手中留有充足的流动性资产。他们始终认为，应该有足够的流动性资产去抵补因业务领域集中在娱乐业而产生的风险。
经营者的使命感
最后一个特点，“经营者把具有连续性的制约文化深植于企业内部。”
一提到对企业的制约，大家首先想到的多是来自资本市场的制约，也就是股票市场的评价。尽管来自资本市场的制约是培养有生命力的优秀企业的必要条件，但决不仅限于此。优秀企业应具有使命感、道德观等金钱之外的制约。
对此，可能有人会反驳：公司不就是用来赚钱的吗？说多少漂亮话也改变不了这个事实。当然，利益很重要。利益是企业持续贡献社会的必要手段；轻视利益就等于是轻视企业贡献社会的持续性。优秀的企业决不会认为只要收益增长就万事大吉了。如果只为赚钱，可以去赌博、投机；但没有任何付出就获利的话，优秀企业将不会长久，破产危机四伏——看看美国安然、世界通信公司的破产的丑闻就很清楚了。按照优秀企业的企业观，企业应该是“通过提高利润来达到长期贡献社会目的的组织。”
日本快递服务创始人小仓昌男先生在每次“宅急便”业务量实现一个目标时，都会向员工发铜锣饼点心。股票期权与铜锣饼相比，谁都希望获得前者。但是如果知道了安然公司原CEO在公司粉饰财务决算期间，通过廉价出售个人持有的公司股票期权赚取巨额财富，而员工却由于公司的破产而流落街头，还有人觉得小仓先生的铜锣饼是精神安慰吗？
（作者为日本经济产业研究所顾问研究员）
反光镜
中国企业界自90年代以来似已在精神上从昔日偶像——日本企业身上游离。欧美企业的股东价值回报意识、股东-董事长-CEO的治理体制等等给中国企业提供着启蒙大餐，很少再有哪家日本企业、哪位日本企业家被国内业界频频提及。然而，我们真的走出了日本企业的身影、超越了向日本企业潜心学习的阶段了吗？当人民币在国际上遭遇到前所未有的升值压力，我们忽然发现，原来自己的所在恰恰是日本经济、日本企业徘徊过的地方，“中国制造”本身乃至政府的宏观决策在何去何从的路径选择上，可以援引的经验、借鉴的教训，大部分还得来自于这些年被我们淡忘的“日先生”，而不是“美先生”、“欧先生”。“日本制造”还有大量精妙之处需要“中国制造”去体悟和演练。如果说中国企业下定决心要拥抱“中国制造”时代，那么，向日本企业第二次学习的上课铃声又响了。