应用范围
l 以每个员工或每组员工的特定工作目标为基础，对其工作绩效进行评比。
l 使用定期工作绩效评估制，使员工注意力集中在新的组织目标上，并使员工的行为更适合公司目标的要求。
l 定期对员工工作成效做回顾总结，以便查找并集中处理员工工作不足之处。
程序步骤
1. 经理和员工（或一员工组）进行合作，以确定该（组）员工的具体工作目标。培训目标或战略目标也可纳入其中。
2. 制定衡量相关目标工作绩效的标准。
3. 在一段规定时期之后，将员工工作成绩与目标相比，从而评估工作绩效，包括找出何处需培训，分析组织战略的成功性，或为下一阶段制定新目标。
监督员常对员工工作成绩进行记忆性判断，且往往做出并不准确的评论，这一方法就是针对这种情况而提出的又一种方案。它能排除工作成绩评估中的个人因素。但该方法需要管理人员和员工付出大量时间和精力，所以单就上述优点来看很难说值得应用。
不过，该方法如能结合到组织的战略规划和培训项目中去，则是很有价值的。其中的目标设立过程提供了极好的评价机制：如何把工作做得更好的设想；如何使新的公司战略体现到工作绩效中来；对工作成绩达标情况的衡量；用来帮助确定所需的培训或支持；或用来做个人评估。如果用该方法把衡量一组织总体达标情况的目标落实为衡量每个员工的达标情况，员工在达标工作中会更加“向着正确的方向齐心合力”。
提示
1. 员工和他们的监督员进行合作，列出各员工的目标。该表内容必须具体，且能指导行动；不要列入员工无法控制的目标项目。这张表越简短，其中的每一项就会引起加倍的重视。各项总数应尽量控制在十项以下。
如果主要目的是使评估目标设立在满足员工个人的特殊需要上，该工作最好以一对一的方式进行。如果主要目的是为确定一类工作的某些重要目标，则可与一组员工合作。
构想：一名高级经理可列席参加设立目标的讨论会，使监督员和员工在讨论中着眼于公司战略。例如，该经理可以向大家说明公司的一个新计划或新任务的要点，这样，监督员和员工就能从本组织的目标出发，确定工作目标。
注意可将目标按主次顺序排列，每日或每个阶段集中向一个重要目标努力。
确定目标之后，管理工作可以有几种选择。强以召开第二次会议来评估对工作的支持和监控，并找出要满足员工的哪些需要来帮助他们实现目标。如果该目标是个敏感话题，也可对员工做匿名民意测验。
例：某个新的组织计划的内容是，增加与大工业公司签订的长期合同。一名销售经理向销售人员说明了这一情况，然后他们确立了下列目标：
l 每周给大工业公司打五个销售电话。
l 每月同大工业公司签订一个长期合同。
l 每周联系已有的大工业公司前十名。
这些新目标可能会与已有的诸如每周给小工业公司找若干电话的目标相冲突，那就有必要做协调工作，列出一张内容一致且符合实际的目标一览表。也可能需要为监督员制定一些协作目标，比如建立关于工业公司的信息库和进行以如何洽谈长期合同为内容的培训。
2. 如果这些目标要用于工作绩效评估，在工作之初就设计一套依据每一目标如何衡量和计算工作绩效的办法。大多数情况，这仅仅是确保有关数据以免扯皮。上例中，规定销售人员要上报销售电话的总数，然后按用途分类。如果你担心雇员弄虚作假，可以事先制定检查和估测手段。例如，要求对给大公司的销售电话做详细笔录，再制表格，填好后存档备查。
那么难以用量化方法衡量的目标怎么办呢？使用该方法的风险之一就是只能选取那些易于衡量结果的目标。但其他目标，例如采取更具咨询性的销售方法，也是很有价值的。要设法对这种目标进行评估，制定评比等级，将定性判断转化为硬性数据。
3. 在规定是期结束时，将员工工作成绩与预定目标相比较，对工作做出评估，找出需要培训的方面，评估公司战略是否成功，或供下一时期开发新战略。
工作绩效评估中，将所完成的各种工作与各目标相比较，计算差异（差异的百分比）。评估中应注意已达到目标的工作（等于100%），超额完成目标的工作（大于100%），以及未达到目标的工作（小于是100%），施行的奖励可与工作成绩和每一目标的差异挂钩，或与平均差异挂钩.