企业面临的环境变化越来越快，市场竞争日益加剧，企业的成本管理也从日常的内部管理逐步向外扩展。从时间上来说，由日常管理变为长期管理；从空间上来说，成本管理向前扩展到市场，向后扩展到企业的原材料供应。成本管理的目的从成本节省转变为培育企业的核心竞争能力，提高企业的竞争地位。
战略成本管理是服务于企业战略的开发与实施，从战略的高度对企业成本结果与成本行为进行全面了解、控制与改善，从而寻求企业长期竞争优势的一种管理手段。成本战略是企业总体战咯的一个子系统，它影响总体战略的制定，但又必须受总体战略的指导，并服从于总体战略。本文主要对战略成本管理分析方法和战略选择进行探讨。
一、价值链分析及战略选择
著名的战略管理学家波特认为企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，则企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动构成了创造价值的动态过程， 即价值链。企业的生产经营活动包括基本增值活动与支持性活动。基本增值活动主要有原材料供应、生产加工、成品储运、市场营销与售后服务等。支持性活动包括．企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。每一项活动创造价值的标志是 提供了后续活动所需的东西、降低了后续活动的成本或改善了后续活动的质量。
价值链分析是以价值链作为分析工具，确定企业的价值链，明确各价值活动之间的关系，找出价值链的关键环节，并通过价值链的重构，强化价值链的关键环节，提高价值链的创造效率，降低企业的成本，从而获得成本优势，增强企业的竞争力。
战略意义上的价值链分析，将企业的价值链扩展到企业的上游企业与下游企业，主要包括三个方面的内容：
1．企业内部价值链分析。通过分析，明确哪些是增值的环节，哪些是不增值的环节， 哪些是低效率的环节。通过价值链的重构，消除不增值的环节，改进低效率的环节，从而降低成本。
2．行业价值链分析。改善与供应商及销售商之间的关系，将本企业的价值链与供应商、销售商的价值链连接起来，对更长的价值链进行重新构建。这使更大幅度的降低成本成为可能，从而增强企业的竞争优势。可供企业采用的战略有：
(1)纵向一体化与外包
纵向一体化是一种在供产销两个方向上扩大企业规模的增长方式，可分为前向一体化与后向一体化。前向一体化是向消费本企业产品或服务的行业扩展，后向一体化是指企业向为本企业提供原材料或服务的行业扩展，这都可以通过兼并或自己开发等方式实现。通过实施二体化战略，可使价值链在更大范围内优化，降低成本，同时，企业可以获得稳定的原材料供应，稳定的销售渠道，减少了交易成本。由于企业更加接近消费者，将会减少获取信息的成本及产品开发的成本。
外包是一体化战略的逆过程。当一个企业一体化的收益小于一体化的成本时，就应采取外包方式，把这些业务部门予以出售。通过外包，企业可以消除规模不经济的状况，减少组织成本，使企业把目光集中于价值链的关键环节和企业的核心业务，增强竞争力。
(2)组建战略联盟
通过组建战略联盟，企业之间以一定的契约或资产联系起来对资源进行优化配置，成本降低的压力在集团内部企业之间传递，促使集团内的所有企业共同降低成本，提高了整个集团的竞争地位。
3 竞争对手价值链分析。在识别竞争对手价值链与价值活动的基础上，确定其在各种；舌动上的成本耗费，进而通过比较，明确自己的优势与劣势，据以扬长避短，调整企业的成本管理，通常可采用的战略有
(1)模仿战略 通过学习竞争对手的长处，改进本企业的价值链，降低成本。
(2)横向一体化战略 是一种兼并竞争对手的一种战略。由于规模经济，规模扩大会使成本降低。
二、SWOT分析及战略选择
SWOT分析是系统确认企业的优势与劣势，面临的机会与威胁，并据此提出企业战咯的一种分析方法。优势是使企业获得竞争优势的内部因素与特征，表现为一种相对优势，劣势是导致企业竞争地位下降的内部因素与特征。机会是有利于企业实现目标的外部环境因素；威胁则反之。
SWOT分析的基本思路是通过揭示企业在成本方面的优势与劣势，机会与威胁，使企业的优势与劣势和机会与威胁匹配起来，使成本管理能发挥优势，克服劣势，抓住机会，回避威胁，使企业获得成本优势与竞争优势。通常SWOT分析有四种组合，优势机会、劣势-机会、优势-威胁、劣势威胁组合。
(1)优势-机会组合 这是一种理想的状况。外部环境提供了机会，而企业恰有这方面的优势。如企业获得一项专利技术，使成本大幅降低，同时市场的需求在上升。针对这种情况，企业应采取加大投资、促其发展的措施，使自己的成本优势转化为竞争优势。 (2)劣势-机会组合 外部环境提供了机会， 而自己的成本高于竞争对手，处于劣势。这种情况下，企业通常有两种战略可以选择，一是主动放弃战咯，二是克服弱点，积极利用市场机会，如与竞争对手联合，模仿竞争对手。
(3)优势-威胁组合 企业要利用自己的成本优势抵御环境的威胁。如竞争对手采用新技术，使成本降低，原材料价格上升，环境成本进一步提高，这都会使企业成本环境状况恶化，但如果企业拥有较强的科技实力，则可以改善工艺流程，降低原材料消耗，改进产品质量，降低产品成本。此外，企业也可以利用新产品开发战略，一方面提高产品品质，另一方面降低成本，从而回避威胁。
(4)劣势。威胁组合 这是一种最不理想的状况。企业内忧外患，面临生存危机，最好采取积极的防御战略或主动放弃战略。
三、成本动因分析及战略选择 成本动因是引起成本发生的原因。成本是所有成本动因共同作用的结果，企业的成本地位受所有成本动因的制约。成本动因可分为两类 一类是微观层次上与企业具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等，另一类是战略层次上的成本动因，如规模、技术、多样化、质量管理等。从长期来看，企业成本动因都是可以控制和改变的。企业控制成本不是控制成本本身，而是控制成本动因。成本动因分析为从根本上降低成本，增强企业成本优势指明了方向。
战略性成本动因可以分为两类——结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因是指与构造企业基本经济结构和影响战略成本整体形势相关的成本驱动因素，通常包括企业规模、垂直一体化的程度、技术与经验和产品的多样性。执行性成本动因是指与企业成本态势和执行作业程序相关的成本驱动因素，主要包括劳动者对企业的向心力、全面质量管理、生产能力的利用、工厂布局的效率、对供应商和客户关系的开发等。结构性成本动因分析是基于工业组织的视点来确定成本定位的，其属性为企业在基础经济结构层面的战略性选择。执行性成本动因分析定位于针对业绩目标对成本定位的战略性强化。结构性成本动因解决资源优化配置的问题，执行性成本动因解决最佳效果问题。只有二者相互配合，方可取得竞争优势。下面只将未论述的战略加以说明。
1，进行职工培训，培养职工的成本意识。成本意识是关于节约成本与控制成本的观念。如成本是可以控制的，降低成本需要全体员工的共同努力，工作中要时刻注意成本的降低。只有全体职工树立了成本意识，降低成本的方法与措施才能得以顺利的应用与执行，降低成本的一系列制度才能得以遵守。
2．营造良好的企业文化。良好的企业文化，能提高职工的主动性与创造性，增强职工的责任感，增强职工对企业的向心力，使从根本上降低成本成为可能。
结束语
战略分析方法后面必然对应着一系列可供选择的战略。本文主要介绍了三种战略成本管理的分析方法，并对相应的战略进行了探讨。在实际中，需要利用三种方法综合分析，对各种战略综合评价，方可做出恰当的选择。